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青蛙王子和公主的故事_青蛙王子,深耕儿童护理

发布时间:2018-12-07 04:54:54 影响了:

   2011年3月,当记者来到福建漳州青蛙王子集团总部的时候,正赶上世界连锁超市沃尔玛在验厂,不出意外,这家专注于儿童护理领域的公司很快就要进驻沃尔玛了。在董事长李振辉看来,这是青蛙王子品牌主流化的一个开始,也是他多年来“农村包围城市”策略的成功证明。
  青蛙王子集团创办于1994年,最早以粗放的方式做成人化妆品,后来专注儿童护理领域,主打二三线城市,并为美国品牌做贴牌代工,2008年反向收购美国两大化妆品品牌,几乎是中国制造业升级的一个标准样本。
  如今,这家走过16个年头的漳州本土企业,从原来的二三线市场,已经渐渐走入一线城市,和国际大品牌正面竞争。
  
  深耕行业差异化细分市场
  
  在创始人李振辉的印象里,青蛙王子历史上有三个关键时刻。
  1994年,李振辉从漳州一家国企辞职创业。因为之前做过化妆品代理,对化妆品市场比较了解,李振辉创业选择了这一领域。那个时候,化妆品公司在国内风起云涌,而且很多大的国际品牌也已经进入中国,李振辉做得很辛苦。
  “当时一个原因是品牌的定位不是很清楚,而且我们企业实力不够,竞争对手太多,太强大;另一个是营销的思路不行,卖货用的是大流通的做法,很粗糙。”李振辉说,当时他们在全国只有几个大的经销商,对方只要打个电话过来,工厂就发货,很多经销商都赊账,货款很难往回收。因为经营粗放,很多产品都因为质量问题退货。
  但在那个时候,李振辉就下定决心要做品牌。他对于技术开发毫不吝惜,请了很多工程师,在周末的时候到工厂做研发。当时的工程师,如今很多都在青蛙王子做了高层管理人员。
   “虽然企业小,但是我一直给自己设定阶段性目标。而且在规范化管理这一块,我们也比当时很多民营企业做得要好,各方面的思路都比它们更完善一些。”李振辉说。也许正是这个原因,他的公司才能做到现在。在那个下海热的年代,每天有很多公司死掉。
  1998年,是青蛙王子历史发展上的第一个关键时刻。
  在这一年,一个合作伙伴向李振辉建议,公司应该细分市场,专注某个领域,做出自己的特色。经过一番研究,他们选择了儿童领域,做儿童皮肤护理用品。青蛙王子这一品牌就在这个时候成立了。
  “专心致力于儿童护理,这个从此成为了我们企业的核心。”李振辉说。
  当时,在儿童护理领域,最强大的竞争对手就是强生,而且对方进入中国市场比较早,青蛙王子要和强生竞争,显然占不了上风。李振辉决定在儿童领域进一步细化,和强生区别开来。
  “首先我们做强生做不到的市场,我们就直接做农村市场,二三线城市。除此之外,强生好像是做0到3岁年龄段的,我们就定位到4到12岁的消费群体。一个是年龄段,一个是市场,避免了和强生的正面竞争。”
  与此同时,公司开始规范代理市场。原来在全国只有四个代理商,定位儿童护理领域之后,李振辉在每个省都开发了一个代理商,增大了终端销售渠道的利润空间。
  2004年,李振辉把代理商做得更加细化,开始发展地级代理。
  “我们原来是一个省有一个总代理,总代理自己要去找地级代理商,一层一层加价,到终端以后,价格就偏高了,消费者得不到实惠。做地级代理商之后,抛开了中间的环节,而且地级代理商会把市场做得更细,会细化到乡镇,对我们的市场拓展也很有利。”
  2004年,青蛙王子再次迎来一个阶段性的关键时刻。
  这一年,李振辉引进了一个业务经理,经理是漳州人,原本在厦门的一个日化企业做外贸业务,来到青蛙王子之后,他把自己的业务关系拉到了青蛙王子。青蛙王子从此开始为美国索罗(Solar)公司旗下的两个品牌做贴牌加工,翻开了新的一页。
  索罗公司是一家有80多年历史的美国企业。旗下有很多品牌,有成人护肤用品,有儿童护肤用品。通过跟索罗合作,李振辉觉得青蛙王子上了一个大台阶。
  “通过跟国外的客人的接触,我了解了他们的时间观念,他们的敬业精神,包括他们的工作效率、计划性,非常值得我们中国民营企业借鉴跟学习。”李振辉说,有一次索罗的一位经理说,他明年的几月要来中国,让他很受触动。
  “他们把半年之后的日程都安排好了,我觉得这个非常好。像我们,明天要去做什么,干什么,一般都是临时决定,突发性的东西太多。这种工作方式非常不利于我们的工作。”李振辉说。他开始试着学习对方的管理方式,在企业内部狠抓管理。
  如今,公司的效率比以前高多了。李振辉的做事风格也有了很大改变,现在他要去美国处理问题,会提前一个月告诉对方,并且把去每一个城市的时间都定好。
  除此之外,索罗对产品的交期要求也很严格,定好的日子绝对不能变,否则就要视为违约。这逼着李振辉在生产上一再加强计划性,加强管理。
  直到今天,李振辉都觉得,通过跟索罗的合作,大大提升了自己,也提升了企业的管理水平。他觉得,这是除了赚钱之外,他们最大的一个收获。
  
  全面升级 挺进一线市场
  
   在营销策略上深耕市场,细分领域,在具体经营上,通过和国际公司合作,强化了管理和经营,经过近十年的努力,李振辉“农村包围城市”的策略终于取得了成功,已经成为二三线城市的大品牌,如今,站稳脚跟的青蛙王子要进军一线,和国际巨头们正面竞争了。
  “最早的时候,很多人以为我们难以生存,因为在化妆品领域,国外品牌太强大了,如今,我们生存下来了,并且活得还很好,行业里都说青蛙王子是一个传奇。”李振辉说, “按这种发展思路,我们可能会很快成为除了强生以外中国的老大。”
  如今,青蛙王子在北京、上海、深圳、广州已经进入了一线销售渠道。
  “我们致力于打造中国民族的第一品牌,一直在加大市场占有率,青蛙王子现在已经进入家乐福、大润发,马上会进入沃尔玛。”李振辉说。
  李振辉也在积极拓展产品线,除了儿童护理外,也开始做婴幼儿护理。“从去年开始,我们引进人才,引进设备,开始做婴儿纸尿布这一块市场。”李振辉说。
  2010年,青蛙王子集团投资拍摄的动画片《青蛙王子》第二部在少儿频道播出,深受儿童喜爱,进一步巩固了青蛙王子品牌。早在2005年,青蛙王子就投资制作了长篇原创动画片《青蛙王子》, 成为国内首家介入动漫文化产业的日化企业。这种别具一格的营销方式,市场反映非常好,如今,尝到甜头的青蛙王子集团准备继续投资拍摄《青蛙王子》第三部。
  青蛙王子的第三个关键时刻,则是在2008年金融危机时期,并购了索罗旗下的两个品牌,并接收了其数千个销售网点。
  “百年不遇的机会让我们碰到了。像我们中国的企业,要去美国创品牌,非常非常难,但是这次经济危机,让我们抓住了机会,以最小的代价,最快的时间,拥有了自己的国际品牌。”李振辉说。
  从给这两个品牌做代工,到并购它们,青蛙王子差不多用了三年的时间,李振辉觉得,这三年来和索罗公司的合作,对青蛙王子的发展起了关键作用。 “一个是通过跟它们的接触、沟通,青蛙王子企业本身的定位高了,其次是我们的视野广了,学到了很多国际上先进的管理理念、管理经验,把这些先进经验和我们本土结合,创造了一种新的管理模式,对我们企业现今后的发展起了很大的作用。”
  李振辉引以为豪的,是并购两个国际品牌之后,青蛙王子拥有了美国本土的技术顾问,公司的产品拓展有了强大的后台支撑。李振辉一直注重产品的研发,注重技术。在国内,中华理工学院、无锡新工大、这几个高端的化妆品研发中心,都和青蛙王子有合作关系。“我们在研发上不断地收集国际上的一些信息,不断地在跟进。”
  “中国国内的护肤品牌起步很低,包括我个人的起步也很低,但是我坚持一个原则,只要认定的事情,就尽力把它做好,而且我有恒心。没有太多诀窍,就是执著认真。” 也就执著认真这四个字,让这家创办于1994年的企业能够走到现在,并走向中国民族儿童化妆品更美好的未来。

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